美学原理考试答案一个厂长的黄金方法论:管理—执行,流程—简化!-现场管理者智库

发布时间: 3年前 (2018-05-06)浏览: 57
一个厂长的黄金方法论:管理—执行,流程—简化!-现场管理者智库
如何执行“三讲四化”方法论
三 讲
讲平衡美学原理考试答案,就是做什么事情都要平衡、和谐,这个平衡有很多道理,比如我们跟员工的关系的平衡,员工利益跟公司利益的平衡,还有各个部门的平衡,这些平衡做到了才能够执行得好。
讲结果,就是以完成为标准,不成不要讲任何理由。
讲危机,危机就是要告诉大家,每一家企业现在都面临竞争,每一家企业都可能随时垮掉,现在这个社会告诉我们的员工,如果不学习没有执行能力,以后就会找不到工作,或者找不到薪水高的工作,这些危机也要告诉员工,特别是国营企业的员工。
去年,深圳市国资局做了一个规定,准备用三年时间,2008年、2009年、2010年,把深圳市所有的国营企业的员工,完全变成跟私有企业一摸一样,换句话说,三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益,但是如果你没有执行力,没有能力的话,要么就没工作,要有工作都是薪水很低的工作剩女不淑。
这些危机都要告诉我们的员工,这样子才会有压力。
四 化
把复杂的问题过程简单化
把简单的过程量化
把量化的因素流程化
把流程的因素框架化
如何执行——简化量化流程化
流程要简化,把简单的过程量化,然后量化因素流程化。
什么叫专家?大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家读书卡模板。有一种专家就是把简单的东西复杂化,把一些东西搞得很玄乎,这种是“伪专家”,真正的专家是把复杂的问题变得简单化。
我们做管理、做执行神秘男孩sp,就不应该这么做,应该简化,不能复杂。
统计的报表要几个人签字?最少两个,如果根据简化的概念,由制表人签就好了,他签完还要有人审核,领导审。但是领导签字之前,有没有把那个数据的真实性落实过?基本没有,那为什么还要签字呢?
签了反而没好处,有坏处,做统计的人说领导会审的,结果领导没审就签了。郑艳东
只有在一种情况下是两个人签,就是财务,但财务签字前是要复核数据的,就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗?你是他的领导,责任就已经存在,不签也有责任,所以报表就可以简化到一个人签。
把流程、操作过程、审批过程简化,越简单的东西效率越高,越简单的东西执行起来越快。
执行的保证
执行的保证是目标一定要明确
要可以量化,可以度量,可以检查,还要有时间表,什么时候开始,什么时候结束,所以,给员工布置工作的时候,一定要告诉他,千万不要说尽快郓城信息港,员工理解三天是尽快,你认为两天尽快,结果他三天做出来你把他骂一顿。
时间表定下来,事情要分轻重缓急
“二八原则”就是20%重要的事情做好了,能够产生80%的效果。
“六点重点工作法”:每天早上醒过来,上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来,只写六件事,做事情开先做第一件,把第一件做完了开始第二件,把第二件做完了开始第三件,……把第六件做完,你的工作效率已经非常高了。
从早忙到晚瞎做一通,做了十二件都没有做六件的效果好,因为那六件是重点工作、关键工作,所以要做好每天的PDCA循环。
指令一定要明确简洁
建议各位去见领导的时候,最好带一个笔记本一支笔,领导一说话你马上做好记录,记完以后要复述,不但能完整记录领导的指令,清楚的领会,还可以给领导留下好印象。
所以,指令一定要明确,要明确就要记录,要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解,后果是严重的。对指令要确认,下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思的哥哈喜喜,得到确认之后再去执行,会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。
要下属做承诺
重要的事情最好有文字的东西,如命令、要求,口说无凭耐萨里奥,一定要明确,这样就会减少偏差。要下属做承诺,有时候要他签字,签字的效力很重要。
要跟进
定个制度不是万事大吉,然后就靠员工靠下属自我约束,自我管理。管理的问题不能形而上学,不能惟制度论,过程还是要关注,必要的时候要去督促,去指导,对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。
质量执行的要点
1.真正的实行“ISO9000”而不是走过场
执行ISO9000疾速天使,成本很高怎么办?把不做的东西删掉,就是简化。把它简化成我们能做的,有用的就留下来,没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000,让员工养成一种执行的习惯.质量做不好,起的坏作用很可怕的,所以,质量的执行一定要认真做。
2.用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心
5S最关键的是训练员工一种按程序做的习惯,用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

5S的素养就是做事情认真,照规矩办,只要做出来,质量就没问题了。
很多质量问题都是有规定、有制度,但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了,只有提高员工的素养才能解决得了,所以质量问题特别是慢性的质量问题,需要长期来解决,这就是质量问题的执行的要点。
3.推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识
效率执行要点
效率执行就是提高绩效。
特别在劳动密集型的企业里面,以前用工人,因为工人的成本比较低,不用机器是因为机器的成本比较高,现在反过来了,工人的人工成本越来越高,机器成本越来越低。所以,就要提倡少人化、自动化,才能提高效率,特别是人工密集型的企业,要以同样的人力物力,提高产品品质、产量、价值。
所以,要想提高效率乐此不疲造句,执行要点就是少人化、自动化。
其实,自动化不一定说整个自动化,小改小闹也是自动化,搞一些小治具、小模具,这些都可以发挥员工来做,这是效率的执行要点。
成本执行要点
现在的产品销售价格在下降,采购成本反而在增加,一家做电线的企业,用铜来做电线,铜的价格涨得很猛,但是产品价格不涨,那么就要降成本。
不该花的钱坚决不花,可花可不花的钱尽量不花,必须花的钱尽量少花。
必须花的钱,比方说采购原材料是必须花的,尽量少花、少买一点,买多了压库存。
利用成本降低计划,就控制了我们的库存,降低了成本。
降成本就是要狠姚剑军,“全员控制费用,千金担子众人挑,人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标,就根据目标管理,你要把什么费用降到多少。就是大的浪费要堵掉,小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。
有一句话是这么讲的:成本是你要求出来的。
很多人说,民营企业的老板很抠门,其实他不是抠门,他的财商比较高,不抠门不行,全部流光了。
所以,成本的执行要点就是要强势要求,当然要有方法,比方说降低库存,比方说把我们的产品系列变少,比方说把标准统一,也是一个办法。有方法、有压力妖凤邪龙,就能做到成本降低,这是成本的执行要点。
安全执行要点
安全最关键的就是预防、及时。

1.最重要的是预防
有的企业是这么考的,这个月是零,有奖金;下个月是零,有奖金;再下个月零,有奖金;再下个月死一个人,没奖金,其实,后面死的那个人跟前面几个月有没有关系?有。
所以,要想执行避免安全事故,要避免隐患,考核目标就是要考惊吓、考隐患,不要考事故。惊吓已经是事故了,没出事故是因为你的运气比较好,但你不可能每次运气好,运气不好就出事故了。一定要预防事故,就要避免隐患。
2.保证安全要有措施
保证安全的措施:每一个组长,下面是班,组上面是车间,车间上面是生产部,每个班长对本班的工作范围的隐患,必须及时发现报告。当然,什么叫隐患要教给他,要教育训练,告诉他要标准化,只要发现,要么清除掉,要么就报告。
每个组长在工作的时候,在巡视车间的时候,就对本组的安全隐患进行报告,每一个车间主任要报告,经理也要报告。那么,凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办?扣班长的安全奖金,就是在他的工资外面加一块安全奖金,做到了有,没做到了没有。如果发现了问题,就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患,就扣组长的安全奖金,班长不扣了。经理发现车间主任的隐患,就扣车间主任的安全奖金。
公司还有个安全巡查员,专门到处巡查,他发现了,就扣经理的安全隐患奖金。这么做,班长也去看安全隐患,组长也去看安全隐患,还有安全隐患吗?没有了。所以,这就是安全执行的最好的方法。
服务执行要点
服务有很多种,下工序对上工序就叫服务,后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门,都是服务。在服务态度跟速度两个都重要的前提下,速度比态度更重要,先讲速度再讲态度。比如设备坏了,维修人员要赶紧修好,这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定,比如什么毛病要多少时间修好。另外引田天功,我们对其他部门也要有要求,比如缺工人多少时间招来,目标要准确,缺一个普通工人,一个月要招进来,人家写辞职报告一个月就走了,一个月招不来这里就断档了,所以,给他的要求就是一个月。
这就是速度,如果一个月招不来,那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定,要有游戏规则。企业制定好了服务的规则,速度就快了,执行就快了,特别对我们生产的执行,就会有很大的推进作用。
企业要善待员工,员工才会善待客户,企业把员工当上帝,员工才可能把客户当上帝。
利润执行要点
一个企业没利润就是犯罪,所以有人说凡是亏本的企业,要把那个企业家送去坐牢,因为他把银行的钱亏掉了,把股东的钱亏掉了,把员工的饭碗打掉了,还把供应商的货款全部搞死了,你说这种人不坐牢那能干吗?
这个罪比杀人犯还要犯的多,搞得几千人没工作了,搞得供应商被他拖死。所以,企业盈利是天经地义的事情,企业不盈利就是犯罪。
1、全体员工的工作目标都是赢利
2、利用各种方法和手段控制成本
3、与企业利益相关者共享利润
4、不断地开发新的赢利点
所以,这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状,一定要创新,有了新的盈利点,利润才能创出来,这是利润的执行要点。
合作执行要点
在企业里面,把供应商同样看成客户是有道理的,很多企业是欺负供应商,对供应商是一个嘴脸,对客户换一个嘴脸,这是不对的,损害你的供应商就等于损害你自己。
有很多人招标,但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标?要采购了就把所有采购供应商叫来,每个人坐在一间房间里面,然后就开价。比方说他开1500万,另外一个人跟,1400万,你跟不跟?不跟你就出局,也不知道谁开的价,有时候他自己还在里面搞搞鬼,看没人下了,他自己又下一个,降到最后就是最后两名,倒数第一名就是价格最低的,70%的份额,倒数第二家,是30%的份额。
他这么做是不是很聪明?聪明反被聪明误,搞得大家把成本降到正常成本以下,怎么办?作假康作如照片。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的,太伤到供应商的利益,其实也伤到企业的利益。有很多企业把所有的利益都分配得很好,但是对供应商的利益往往忽视了超级公务员,随便宰割供应商的企业是没有未来的疼爱妈妈简谱。这就是合作。

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